これは BASE アドベントカレンダー 1日目の記事です。
CTOの藤川です。ネットではえふしんと名乗っていて、会社でもえふしんさんと呼ぶ人が大多数です。
今年はテックリードの働きかけをきっかけとして、BASE社でもアドベントカレンダーを書いてみよう！という話になりました。皆様よろしくお願いいたします。
最近、エンジニアリングマネージャという役割が急速に普及し始めているので、今回はマネジメントの話について書いてみたいと思います。
IT業界にはエンジニア35歳定年説という都市伝説がまかり通っています。開発技術が進化してコードを書く労力が劇的に下がったにも関わらず、このことに恐怖してる人は少なくないようですし、何よりエンジニアがコードを書かなくなるような状態は望ましい状態ではないとされています。
一方で、成長するビジネスにおいては組織を作っていかないといけないのですが、エンジニアは、エンジニア出身のリーダーに評価してもらいたいという部分と、コードを書かないとエンジニアとして死ぬというイメージに矛盾があって、35歳定年説の不安と相まって、エンジニアのマネジメントのキャリアパスというのはどこか淀んでいる印象すらあります。
要は、マネージャの存在を絶対的に必要としているのに、自分がやるのは不安だという矛盾をはらんでいます。
これまでの転職志望者でも、現職で管理職になってしまったが、まだ技術の最先端に携わりたいと言う理由で面接にお越しいただく方もいて、転職後にマッチングに失敗するかもしれないリスクを取ってでも、転職せざるを得ない状況に追い込まれるというのは、エンジニアである僕らのキャリアにとっては辛い状況とも言えなくもないです。
この状況をポジティブに解決するのがエンジニアリングマネージャという役割だなと思い始めています。
エンジニアリングマネージャとは？
エンジニアリングマネージャとは、ピープルマネジメントの一形態です。エンジニアリングマネージャの仕事を一言で言うと、
事業、プロダクトに貢献しながら、チームのエンジニアの活躍にコミットすることで、メンバーの評価を上げる仕事
だと考えています。チームのメンバーに活躍してもらって、高い評価を得られることが、マネージャ自身も評価され、それができなかったらエンジニアリングマネージャとしては評価が下がる仕事として考えられます。
チームを持ってる以上、事業の推進やプロダクトの開発責任も担うわけですが、自分がコードを書いて問題を解決してもエンジニアリングマネージャとしては評価されないわけです。
会社によっては、そもそもエンジニアリングマネージャは組織図上の上長ではない立ち位置であったりもするようです。メンターみたいな立ち位置でしょうか。
当社においては、組織図上の上司にあたるピープルマネージャがその任を担います。いずれにせよ、ネット系企業におけるピープルマネージャの役割は、サーバント・リーダーシップにのっとりメンバーを下支えすることで、メンバーの活躍をメイクできなければ、すぐにでも他社に転職されてしまう昨今の状況において、チームを支える、メンバーの活躍を導くという役割を担っていることを自覚しているかどうかこそが重要です。
メンバーの給料は成果に応じて昇給する会社がほとんどだと思います。その前提において、エンジニアリングマネージャはメンバーの状況を常にトラッキングし、1on1などを通じてメンタリングしながら、活躍をメイクし、どういう成果が評価可能なのか？を明確にし、今後はどういう期待をかけていくべきか？を共有し、メンバー自身がそれを実現していきます。
昇給というものは、結果そのものに支払われるのではなく、結果によってもたらされる次なる期待に対し人的投資として支払われるものですので、そのお膳立てをする役割だと考えます。評価権限を持っていることで、メンバーと踏み込んだ話をすることができるし、それだけの責任を負うことになります。
エンジニアリングマネージャは常に挙動をメンバーから評価されている
エンジニアリングマネージャがメンバーの評価権限を持つ以上は、メンバーからすると、評価する人に値するか否かというのは常に評価されることになります。
その基準は、
- 評価する人としての人間性は期待できるか
- 自分のスキルを判断できる技術力、技術判断力を持っているか
- 日常の活躍をしっかり観察してくれている人か
- しっかり自分を高めてくれる指導をしてくれるか
など、緩すぎても厳しすぎても成立しませんし、日常の言葉一つ一つにおいて常にチェックされていると言っても過言ではありません。
コードを書くような知的労働においては、ポジティブに脳内物質の分泌が行われるか否かが生産性の大多数を支配します。目的意識を持っていないとか、楽しくないという状況で良いアウトプットができるわけはありません。それが一文字直すだけの簡単な仕事でも、アーキテクチャから作り変えるような難しい仕事でも、やる意義を引っ張ったり、勇気を振り絞って困難に立ち向かうように問題をほぐしていくのはエンジニアリングマネージャの重要な仕事です。
このマネージャの下にいると自分は評価されないと思った時に取りうる行動は、他部署に異動するか、会社を辞めるかのどちらかであることが多く、マネージャと戦い上司を教育してまで状況をよくしようとしてくれる人は稀であることを考えると、マネージャは常に緊張感を持ってメンバーから信頼に値する評価を得られているのか？について考えていなければいけません。
よく言われる、マネージャになるとコードを書く書かない問題は、チームメンバーの成長にコミットする役割において、メンバーや会社から自分が評価されるために、目の前のコードを自分が書くことのトレードオフを考えて、状況状況でマネージャが最適な手立てを判断してもらえば良いと思います。どうしても危機的状況や問題がある時、または背中を見せる時に率先してコードを書くシーンもあるでしょうから、采配として手段を使い分けるのはエンジニアのリーダーだからこそできることです。
また、技術はどんどん変わってもいくので、メンバーから評価されるためのキャッチアップが必要と考えると、むしろメンバーのプルリクエストを通じて最新技術やエンジニアリングを学ぶ姿勢が必要であるとも考えます。そのためにもプロダクトや事業と連動した技術マネジメントを行う必要も出てくるハズで、基本的にエンジニアとして前向きな役割でしかないと僕は考えますが、皆さんはいかがでしょうか？
エンジニアリングマネージャは「偉い」立場ではない
ここまで書けば、エンジニアリングマネージャは、シニアなエンジニアみたいな役割に近く、旧来型の組織である「上司・部下」「偉い人」というイメージではないことに気がついてもらえるのではないでしょうか？
むしろプロジェクトマネージャやディレクターに近い役割で、とても現場感が求められる仕事で、エンジニアリングにより踏み込んだ形でエンジニアの成長にコミットする役割であると考えます。
この役割になれるスキルはエンジニアとしてのスキルや事業に対する姿勢が信頼されていなければ、エンジニアであるメンバーから評価されることはないわけで、エンジニアのキャリアパスの一つであると考えられます。
そう書くと、この役割にはエンジニアのスキルがものすごく必要なのでは？と思われがちですが、ミニCTOとして技術で引っ張るテックリードとは違います。しかし、テックリードは卓越した技術力でチームへの影響を与え、如何に高いアウトプットを出すか？と言う部分にコミットする役割であると考えると、人を導くという点においてはエンジニアリングマネージャと向いているベクトルには大差はなく、何を「とくいわざ」とするかだけの話で、それぞれがチームで働くエンジニアに求められる職能として考えることが可能です。
そして、ここからが大事なことですが、必ずしもエンジニアリングマネージャは永遠にその立場でいる必要もなく、一定期間で別の人に入れ替わっても良いと考えています。期待するのは大人としてチームの活躍を支えるチームディレクションとしての役割です。ディレクションかプレーヤーかというのは、その都度、役割を入れ替えることはあってもよいと思います。
なによりそうすることで、たくさんのエンジニアが人の成長を支える仕事の難しさを知ることができるし、一度、エンジニアリングマネージャを経験した人は、より広い視野での仕事を期待できるわけなので、改めて現場でコードを書く役割にコミットしながら、開発プロジェクトマネジメントやメンバーの育成においてもエンジニアリングマネジメント力を発揮することが期待できます。
そうこうしてるうちに新しい事業アイディアが出てきた時には、そういう人が率先してエンジニアリングマネージャとしてチームを作れるようになることで組織のスケーラビリティは向上します。
このようにエンジニア組織全体としては、立場を入れ替え可能であることと、マネージャという役割をエンジニアとしてのキャリアの幅や柔軟性を高める役割として定義することで、プログラマ35歳定年説に代表されるような、コードを書かなくなって、エンジニアとしての死を迎えるみたいな不安な世界を終わらせることができるのではないかと考えています。
なお、これは、今自分が携わっているCTOにおいても全く同じです。あくまでも役割分担の一つとして柔軟に人を入れ替え、抜擢可能なチャレンジ文化を作ることは組織の柔軟性とスケーラビリティに影響が出るし、新たな役割への期待を常に作り続けることで、ビジネスが成長することを大前提とした組織運営の考え方として捉えています。
以上、えふしんでした！
明日は id:yaakaito です！お楽しみに！
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